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Manchmal ist es verblüffend, wie schnell Veränderung von Menschen erwartet wird, die ihr ganzes Leben in Systemen verbracht haben, die Hierarchie, Handeln auf Anweisung und eine als professionell empfundene “harte” Business Haltung fördern. Angefangen beim Schulsystem, dass in seiner Standardausprägung von Frontalunterricht geprägt ist und Lernen durch Kontext, Workshops, soziale Interaktion und Selbstorganisation, vom individuellen Einsatz des Lehrers abhängt. Über die Berufsausbildung, oder das Studium, in dem ebenso nur eine vorher gelernte Antwort erwartet wird, aber die Reflexion, ob die Frage überhaupt Relevanz hat nicht erwünscht ist. Bis zum Beruf, in dem dann Prozessoptimierung bestehender Systeme betrieben wird, um die Effizienz zu steigern, ohne die Effektivität des Systems zu hinterfragen.

All diese Kontexte führen nicht zu mehr Eigenständigkeit, der freiwilligen und intrinsisch motivierten Übernahme von Verantwortung und Führung, oder einer als essenziell empfundenen gemeinsam gelebten Wertebasis. Sie üben täglich das Gegenteil. Wie kontrastreich sich dieses “Gegenteil” darstellt, ist natürlich vom jeweiligen System abhängig. Mittlerweile sind die Systeme in denen Menschen arbeiten immer häufiger nicht von extremen Command and Control geprägt, sondern lassen durchaus Freiheiten. Sie schulen aber dennoch nicht ausreichend die oben erwähnten Fähigkeiten. Diese Versäumnisse, oder grundlegend anderen Anforderungen an die bisherige Arbeitsumgebung zu reflektieren und entsprechend als den Status Quo einzuordnen, sollte ein erster Schritt sein, um festzustellen wo man gerade steht. Leider wird immer noch zu häufig von Management Ebenen vom “falschen Mindset” der Mitarbeitenden gesprochen. Dabei wird sowohl völlig verkannt, dass Menschen sich zumeist so verhalten, wie es das System um sie herum fordert und vorschreibt, oder zulässt. Aber auch, dass es maßgeblich das Management war, welches dieses System geschaffen hat. Diesem Umstand ist es zu verdanken, dass das Wort Mindset aus meiner Sicht mittlerweile verbrannt ist, da es zu häufig benutzt wurde, um Menschen mitzuteilen, dass sie nicht genügen. Ich nutze dieses Wort daher nicht. Außerdem impliziert die Art der Verwendung des Wortes Mindset häufig, dass man Menschen verändern müsste, um das System und die Kultur eines Unternehmens zu ändern. Es ist aber genau umgekehrt. All das sind hinreichend bekannte Zusammenhänge und liegen auf einer intuitiven Logik basierend in gewisser Weise auf der Hand. Was aber bedeutet das für den Start einer agilen Transition? Und was bedeutet es für deren Operationalisierung?

Nun zum einen bedeutet es, dass Systeme häufig gänzlich unvorbereitet auf eine so gravierende Veränderung sind und in gleicher Weise, dass Menschen nicht über die nötigen Fähigkeiten verfügen um selbst- oder teamorganisiert zu arbeiten. Viele Menschen arbeiten eigenständig, d.h. in der von Ihnen selbst in die Freiräume und Möglichkeiten des Systems eingebrachten Weise. Diese Eigenständigkeit orientiert sich damit am System, das sie umgibt. Weiterhin bedeutet dies, dass vieles was das System nicht fordert oder fördert, auch nicht praktiziert, geübt und verstanden wird. Das beginnt bereits bei strukturierenden Tätigkeiten, wie z.B. Konzeptfähigkeit. Dieser aus der linearen Welt stammende Begriff, beschreibt aber eben sehr schön eine Eigenschaft, die auch in der agilen Welt eine gewisse Basis für Arbeit bietet, nämlich wie man Ideen und Gedanken grundlegend in einer individuellen Struktur entwickelt. Somit stellt Konzeptfähigkeit eine erstrebenswerte und grundlegende Fertigkeit dar und ist Basis für weiteres Wachstum und Erkenntnis. Gleichzeitig ist diese Fertigkeit bei Menschen aber stark unterschiedlich ausgeprägt.

Ein Weiterer Punkt ist das fundierte Treffen von Entscheidungen. In Systemen, in denen die Entscheidungen anderer umgesetzt werden und das eigene Arbeitsergebnis von derselben Instanz bewertet und freigegeben wird, stellt auch dies eine nicht ausreichend vorhandene Eigenschaft dar. Wiederum ist es aber essenziell den individuellen Weg zu einer fundierten Entscheidung zu kennen, um Vertrauen in das eigene Vorgehen zu entwickeln. In der Welt, in der eigenverantwortliches Arbeiten erwartet wird, ist Vertrauen in die eigenen Entscheidungen grundlegend wichtig. Es stellt förmlich eine Basis für weitere Fertigkeiten dar, die ebenso notwendig sind. Genauso wie es also wichtig ist, in der Lage zu sein, die individuelle Struktur in der eigenen Arbeitsweise zu finden, ist es essenziell Vertrauen in die getroffenen Entscheidungen haben zu können. Denn beides baut aufeinander auf. Eigenverantwortung kann ohne diese beiden Grundlagen nur schwer entstehen.

Weiterhin ist die Selbststrukturierung, als das eigene Vorgehen bei der eigenverantwortlichen Arbeit, eine Anforderung die in traditionellen Systemen häufig nicht notwendig, gefordert, oder gefördert war. Wie strukturiert sich ein Mensch in seiner Arbeit am besten selbst, wenn er auch selbst verantwortlich handelt? Wie plant man die eigene Arbeit, wenn man sie sich selbst nimmt und nicht mehr zugewiesen bekommt? Ebenso Fragen, die besser früher als später adressiert werden sollten. Aber schafft es ein Mensch, sich in einem komplett neuen System entsprechend selbst zu organisieren, wenn die Fähigkeit im schon bekannten traditionellen System nicht ausreichend ausgeprägt vorhanden war? Hier kann die Vermittlung und das erlernen dieser Selbstorganisation, im als sicher empfundenen bekannten traditionellen System dabei helfen, Sicherheit und Vertrauen in das eigene Vorgehen zu gewinnen. Das hilft, sich darauf aufbauend und individuell in einer eigenverantwortlichen Welt zurechtzufinden und sich mit der Relation und dem Kontext der bekannten Welt, auf die Neue einzulassen.

Auch bei der Organisation als Team ist es hilfreich auf Erfahrungswerte zurückgreifen zu können. Leider kommt es auch hier in der traditionellen Welt zu selten vor, dass man sich als interdisziplinäres Team selbst strukturieren musste. Zu häufig gibt es zum einen keine interdisziplinären Teams, zum anderen übernehmen diverse Rollen, eine ihnen zugewiesene Führungsrolle mit strukturierender Wirkung. Ob dies nun Vorgesetzte in Teammeetings sind, oder Projektleiter, macht dabei wenig unterschied. Es könnte also auch hier eine gute Idee sein, einem Team zu ermöglichen die Welt der Selbstorganisation und des eigenverantwortlichen Arbeitens, in der als sicher empfundenen bekannten Welt zu ermöglichen und dabei anzuleiten.

Es gibt sicherlich noch andere Fertig- und Fähigkeiten, die als Basis für eine eigenverantwortliche Arbeitswelt hilfreich sind. Konzeptfähigkeit, fundierte Entscheidungsfindung, Selbst- und Teamorganisation, sind aber ein guter Anfang und ein Fundament der Erfahrung, des Vertrauens und des Kontextes, um sich auch eigenverantwortlich in einem neuen System mit neuen Herausforderungen und auch Regeln, oder ggf. auch bewusst weniger Regeln, zurechtzufinden. Auch wenn es sich vielleicht einerseits seltsam anhören mag, Menschen Fähigkeiten beizubringen, die dann in einem neuen System, anders gehandhabt werden, oder sogar wieder aktiv verlernt werden müssen, ist Kontext hier wie an so vielen Stellen alles. Deshalb ist es arbeitgeberseitig auch wichtig, diese Bemühungen transparent zu machen. Jeder soll wissen, dass und v.a. warum gerade in den Ausbau der eigenen Fähigkeiten investiert wird. Empfundene Sicherheit, Vertrauen zum Arbeitgeber, weil man weiß, dass dieser alle auf die neue Welt vorbereitet und erweitertes Selbstvertrauen sind eine sehr gute Basis für den Start in eine Transition in eine neue Welt. Diese Basis ermöglicht es jedem komfortabler die eigene Komfortzone zu verlassen. Muss man diese zwangsläufig verlassen, um sich zu entwickeln? Bestimmt nicht! Aber massive Veränderung und Erkenntnis findet eben weniger häufig auf der Couch bei einem guten Buch statt, als beim aktiven ausprobieren neuer Methoden und Wege in den Grenzbereichen des eigenen Wissens und der eigenen Möglichkeiten.

Es kann also durchaus Sinn machen längere Zeiträume mit der Vorbereitung auf eine agile Transition zu verbringen, bevor man sich detailliert mit agilen Frameworks und Arbeitsweisen auseinandersetzt. Genauso wie man sehr viel Zeit damit verbringt ein gutes Fundament für ein Haus zu bauen, auch wenn dies kostenintensiv und kompliziert sein mag. Genauso kann es aber sein, dass es Sinn macht deutlich früher, oder sofort mit agilen Werten, agiler Führung und agilen Frameworks zu starten. Das kommt maßgeblich auf die jeweilige Organisation an. Dennoch wird „Start from where you are“ häufig als „Start from where you are with your agile transition” verstanden. Das kann aber nicht immer der richtige Ansatz sein. Natürlich ist es schwierig Auftraggebern zu vermitteln, dass sie nun erst einmal 1- 1,5 Jahre in die Entwicklung von Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter stecken sollten, bevor sie das mitunter auch gehypte Wort Agil „in den Mund“ nehmen dürfen. Wenn es notwendig ist, um den Weg in eine nachhaltige Transition zu finden, in der jedem klar ist, warum es eine gute Idee ist dies zu tun und was der individuelle Vorteil dabei ist, dann ist es die Investition eben wert.

Wichtig ist aber auch bereits an dieser Stelle zu überlegen, wie man den Erfolg messen will, was Erfolg bedeutet und wie man merkt, dass man den beabsichtigten Unterschied auch gemacht hat. Dies ist sowohl wichtig, um eine Baseline zu haben, die man auf dem weiteren Weg zum Vergleich heranziehen kann. Aber auch um die Ressourcenaufwendungen, die getätigt werden zu rechtfertigen und letztendlich auch weiterhin zur Verfügung zu haben.

Im nächsten Teil des Blogs geht es dann um einen Ansatz der frühzeitigen Entwicklung der Führung und des Managements, um in der Lage zu sein, die richtigen Entscheidungen in einer agilen Transition zu treffen und ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Transition von Beginn an gut entwickeln kann.

ENGLISH VERSION:

Sometimes it is astonishing how quickly change is expected from people who have spent their whole lives in systems that promote hierarchy, acting on instructions and a “hard” business attitude that is perceived as professional. Starting with the school system, which in its standard form is characterised by frontal teaching and learning through context, workshops, social interaction and self-organisation, depends on the individual commitment of the teacher. Through vocational training or studies, in which likewise only a previously learned answer is expected, but reflection on whether the question has any relevance at all is not desired. Up to the profession, in which process optimisation of existing systems is then pursued in order to increase efficiency without questioning the effectiveness of the system.

All these contexts do not lead to more autonomy, the voluntary and intrinsically motivated taking on of responsibility and leadership, or a shared value base that is perceived as essential. They practice the opposite every day. How contrasting this “opposite” is, of course, depends on the respective system. In the meantime, the systems in which people work are increasingly not characterised by extreme command and control, but rather allow for freedom. However, they still do not sufficiently train the above mentioned skills. Reflecting on these failures, or fundamentally different requirements of the previous working environment and classifying them as the status quo, should be a first step to determine where you stand. Unfortunately, management levels still too often referre to the “wrong mindset” of employees. This is a complete misunderstanding of the fact that people usually behave as the system around them demands and prescribes or allows them to behave. But also that it was the management that created this system. It is thanks to this that the word mindset has, in my view, now been burnt out, as it has been used too often to tell people that they are not enough. So I do not use that word. Furthermore, the way the word mindset is used often implies that you have to change people in order to change the system and culture of a company. But it is the other way round. These are all well known connections, and are in some ways obvious, based on an intuitive logic. But what does this mean for the start of an agile transition? And what does it mean for its operationalization?

Well, for one thing, it means that systems are often completely unprepared for such a major change and in the same way that people do not have the necessary skills to work in a self-organized or team-oriented way. Many people work independently, i.e. in the way that they themselves fill the gaps of freedom and possibilities which the system allows. This autonomy is thus oriented towards the system that surrounds them. Furthermore, this means that much of what the system does not demand or promote is not practiced, exercised and understood. This already begins with structuring activities, such as conceptual skills. This term comes from the linear world, but it describes very well a characteristic that also provides a certain basis for work in the agile world, namely how to develop ideas and thoughts fundamentally in an individual structure. Thus, conceptual ability is a desirable and fundamental skill and is the basis for further growth and insight. At the same time, however, this skill varies greatly among people.

A further point is the ability to make well-founded decisions. In systems in which the decisions of others are implemented and the results of one’s own work are evaluated and approved by the same authority, this too is a characteristic that is not sufficiently present. Again, it is essential to know the individual path to a well-founded decision in order to develop confidence in one’s own approach. In the world where independent work is expected, trust in one’s own decisions is fundamentally important. It formally represents a basis for further skills which are just as necessary. So just as it is important to be able to find the individual structure in one’s own way of working, it is essential to be able to have confidence in the decisions made. Because both build on each other. Without these two foundations, personal responsibility can hardly develop.

Furthermore, the self-structuring, as the own procedure for the independent work, is a requirement that was often not necessary, demanded or promoted in traditional systems. How does a person best structure himself/herself in his/her work, when he/she also acts responsibly? How does one plan one’s own work, if one takes it for oneself and is no longer assigned? Also questions that should be addressed sooner rather than later. But does a person manage to organize himself accordingly in a completely new system, if the ability was not sufficiently developed in the already known traditional system? Here, the mediation and learning of this self-organisation in the known traditional system, which is perceived as safe, can help to gain security and confidence in one’s own actions. This helps you to find your way in a self-responsible world on an individual basis and to get involved with the relation and context of the known world.

It is also helpful to be able to fall back on experience when organizing as a team. Unfortunately, even here in the traditional world, it is too seldom that one has to structure oneself as an interdisciplinary team. Too often, there are no interdisciplinary teams, on the one hand, and on the other hand, various roles take on a leadership role assigned to them with a structuring effect. Whether these are supervisors in team meetings or project managers makes little difference. It might be a good idea to enable a team to organize itself and to work independently in a world that is perceived as safe and secure.

There are certainly other skills and abilities that are helpful as a basis for an independent working world. Conceptual ability, well-founded decision making, self- and team organisation, however, are a good start and a foundation of experience, trust and context, in order to be able to find one’s way independently in a new system with new challenges and also rules, or if necessary also consciously fewer rules. Even if it may sound strange to teach people skills that are then handled differently in a new system or even have to be actively unlearned again, context is everything here as in so many other places. That is why it is also important for employers to make these efforts transparent. Everyone should know that and above all why investments are made in the development of their own skills. Perceived security, trust in the employer, because you know that the employer is preparing everyone for the new world, and increased self-confidence are a very good basis for the start of a transition into a new world. This basis enables everyone to leave their own comfort zone more comfortably. Is it inevitable to leave this zone in order to develop? Certainly not! But massive change and knowledge does not happen as often on the couch with a good book as it does when actively trying out new methods and ways in the border areas of your own knowledge and your own possibilities.

So it can make sense to spend longer periods of time preparing for an agile transition, before you start to deal with agile frameworks and working methods in detail. Just like you spend a lot of time building a good foundation for a house, even if it is costly and complicated. But it can also make sense to start much earlier or immediately with agile values, agile leadership and agile frameworks. This depends on the organization in question. Nevertheless, “Start from where you are” is often understood as “Start from where you are with your agile transition”. But this may not always be the right approach. Of course, it is difficult to convince clients that they should first invest 1-1.5 years in developing the skills of their employees before they are allowed to “put the sometimes hyped word agile” into their mouths. If it is necessary to find the way to a sustainable transition, where it is clear to everyone why it is a good idea to do this and what the individual benefit is, then it is worth the investment.

But it is also important at this point to consider how you want to measure success, what success means and how you can see that you have made the intended difference. This is important both to have a baseline that you can use for comparison on the way. It is also important to justify the resources that are being used and ultimately to have them available.

The next part of the blog then looks at an approach to early development of leadership and management to be able to make the right decisions in an agile transition and create an environment in which the transition can develop well from the beginning.

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